목차 일부

추천글 1 ... 4
추천글 2 ... 6
머리말 ... 8
Chapter 1 인터뷰 : 4인의 핵심 인물이 말한다
   '자율형' 인간으로의 변화 : 히노자동차 자가와 타다아키 회장 ... 26
      '시각화'를 통한 현장력 강화 ... 27
      피라미드형 인재 만들기 시스템의 붕괴 ... 27
      시대 변화에 발맞춘 구조개혁의 필요성...

더보기

목차 전체

추천글 1 ... 4
추천글 2 ... 6
머리말 ... 8
Chapter 1 인터뷰 : 4인의 핵심 인물이 말한다
   '자율형' 인간으로의 변화 : 히노자동차 자가와 타다아키 회장 ... 26
      '시각화'를 통한 현장력 강화 ... 27
      피라미드형 인재 만들기 시스템의 붕괴 ... 27
      시대 변화에 발맞춘 구조개혁의 필요성 ... 28
      현장형 경영자가 되는 법 ... 30
      현장력은 회사 시스템 구조개혁으로 완성 ... 32
   '사람은 스스로 일한다'고 생각하는 도요타  / 이와키 코이치 대표이사 ... 33
      시장의 유한성 ... 34
      새로운 현장리더의 필요성 ... 36
      경영자와 현장 직원들 간의 의사전달 ... 37
   경영의 재발견  / 스콜라 컨설턴트 시바타 마사하루 대표 ... 39
      경영자에 대한 높은 신뢰감을 갖고 있는 도요타 ... 40
      서로의 발목을 잡는 조직원에 대한 위기감 ... 42
   개혁의 시작은 규칙을 정하는 것  / 유니 사사키 코지 사장 ... 45
      규칙을 정하고 지키는 것이 현장의 원칙 ... 46
      경영자의 결단에 의한 개선팀 대폭 강화 ... 48
Chapter 2 실천 : 기업개혁 성공비결을 말한다
   성장기업의 성공비결은 도요타식 개혁 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ① ... 52
      급성장하는 기업과 도요타의 공통점 스스로 생각하고 개선할 수 있는 힘 ... 52
        라쿠텐의 성장비결은 현장력 ... 53
        개선할 수 있는 곳에 투자하는 도요타자동차 ... 55
        도요타 출신 경영인을 통한 히노자동차의 개혁 ... 56
        도요타식 자율성 추구를 도입한 리코 ... 58
        닛산은 동기생산방식으로 개선 추진 ... 59
   도요타식을 통한 회사 체질개선 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ② ... 62
      이토햄 10억 엔 비용절감의 기적 ... 62
        공장에서 나는 소리까지 달라지는 IHPS 효과 ... 65
        담당업무는 명확하게 설정한다 ... 66
        작업원 각각의 담당업무 정하기 ... 67
        불필요한 동작을 없앤다 ... 68
        상품과 정보흐름을 도식화해 분석한다 ... 70
      록필드: 작업원에게 필요한 '과제를 찾아내려는 마음' ... 73
        컨베이어 사용 중지 선언 ... 73
        새로운 시스템과 물류 쇄신을 통한 신선도 향상 ... 75
      아이오이 손해보험: 다른 회사 정보의 입수와 기회 포착 ... 78
        고객의 기억에 남는 영업활동을 해야 한다 ... 79
        타사 정보 수집의 중요성 ... 82
        도요타와 리크루트의 공동 OJT 솔루션 ... 84
      현장리더를 통한 반년 동안의 대변신: 가와무라 전기산업 ... 85
        물건 만들기는 인재 만들기의 실천 ... 86
      물류센터의 출하오류를 절반으로 하는 시각화: 스즈덴 상사 ... 88
        상품 '1개 흘림'으로 작업과정의 개혁 ... 91
      비디오 촬영을 통한 낭비 찾기: 주쿄 은행 ... 92
        은행원의 동선을 고려한 레이아웃 개선 ... 93
   1년 동안 이 만큼 변한다 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ③ ... 98
      반년 만에 12억 엔 비용절감한 이토햄: 작업원의 생산성 향상으로 적자상품이 흑자로 전환 ... 99
        냉장피자 생산현장의 개혁 ... 99
        트럭 운행 시간을 고려한 맞춤 생산 ... 102
      조립 생산성이 2.5배 향상된 후지쯔: 도요타식 '1개 흘림'에 착수한 기간 공장 ... 106
        제품생산 '1개 흘림'의 시작 ... 106
        단순한 작업라인으로 개선 ... 108
        적자체질에서 탈출한 자회사 ... 110
      보험판매비율이 일 년 전의 열 배로! 도요타 판매점: 영업현장의 '시각화'를 통한 활성화 ... 111
        연간 52건이 2개월 만에 130건으로 성장 ... 114
        현상이 보이면 개선은 진행된다 ... 116
      출하 오류가 개선된 스즈덴 상사: 물류센터의 시각화 도입 ... 117
      저스트 인 타임과 록필드: 고베의 새 공장의 도요타식 철학 도입 ... 120
      주쿄 은행: '상식'에 얽매이지 않는 레이아웃 변경 단행 ... 121
   도요타식을 자사방식으로 체질화 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ④ ... 124
      도요타식을 넘어서 자사만의 방식에 이르기까지 ... 124
        목표는 같지만 방법은 다르다 ... 125
      도요타의 '고객의 관점'을 강조한: 이토 요카도 ... 126
        고객의 관점에서의 매장 재검토 ... 129
      시각화로 복잡한 문제를 '인수분해'한: 리코 ... 131
        어려운 문제도 인수분해하면 풀린다 ... 132
        무슨 일이 일어나고 있는지 먼저 파악 ... 132
        소매업에 적용한 가시화 ... 134
      으뜸운동으로 '생각하는 힘'을 기른다: 캐논전자 ... 135
        손자에게 들려주는 것처럼 자상하게 설명 ... 136
      업무종료 후의 '와이가야'를 통한 개선 노력: 혼다 ... 138
        품질불량 발생원인 규명부터의 시작 ... 139
      자사 특유의 과제에 도요타식을 응용한: 고쿠요 ... 140
        수작업을 도요타식으로 개선 ... 141
        품질향상을 위한 시각화 도입 ... 142
      개선도장 전도사의 비결 전수: 구보타 ... 144
        2년 이내에 생산성 세 배로 성장 ... 145
      할인마트의 무한경쟁, 1개 흘림으로 극복: 브라더 공업 ... 148
        각 공정의 작업시간을 절반으로 단축 ... 150
      아침저녁으로 현장을 확인하는: 히노자동차 ... 151
        사장의 관심을 현장에 전달하기 ... 152
        4인 1조 작업분담을 통한 처리속도 향상 ... 154
        게시판을 통한 전 부서 현황을 파악하기 위한 '시각화' ... 155
   화이트 컬러의 도요타식 적용사례 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ⑤ ... 156
      두 명의 스승에게 배운 <B><FONT color ... #0000
      스승에게 듣는 한마디: 움직이는 것과 일하는 것의 차이점 ... 158
        현장 구성원들의 낭비에 대한 인식 ... 159
      스승에게 듣는 한마디: 각자 업무를 알아보기 쉽게 하라 ... 162
        불필요한 파일 검색의 낭비 제거 ... 163
      스승에게 듣는 한마디: 작업에 적합한 사람을 붙여라 ... 164
        유연한 업무 배치이동을 위한 다기능화 ... 166
        업체의 개선도장개설 러시현상 ... 167
        닛산의 판매점 평준화 개혁 ... 168
      스승에게 듣는 한마디: <B><FONT color ... #0000
        표준작업과 시각화는 표리일체 ... 170
        가장 먼저 표준작업을 정해야 하는 이유 ... 172
   도요타방식과 GE방식의 결합 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ⑥ ... 174
      GE 그룹: 세계 최강 기업의 도요타식 승화 과정 ... 174
        일본에서 시작된 최첨단 개선사례 ... 176
        보다 큰 재무효과를 위한 새로운 기법 도입 ... 178
        GE의 방향을 확고히 한 2006년 ... 179
      새로운 경영개혁 기법의 효과와 순서: GE식과 도요타식의 약점 보완 ... 180
        현지 현물을 바탕으로 VSM을 작성하는 팀 조직 ... 180
        도요타식 개선과 DMAIC의 구분 사용 ... 182
        도요타방식의 약점 ... 183
        본질의 변화를 간파하지 못함에 대한 반성 ... 187
      미, 일 실천기업과의 대화: 도입과 지속을 위한 동기부여 ... 188
        하니웰의 프로젝트를 확인하는 CEO ... 188
        회사 전체의 '공통언어'를 만든 제록스 ... 190
        화이자의 '다함께, 초조해 하지 말고'라는 교훈' ... 192
        통상적인 업무는 DMAIC로 수행하는 소니 ... 193
Chapter 3 현장 : 13개 회사의 개혁 현장을 방문하다
   이토 요카도의 사례 : 도요타방식의 현장 실천과정 ... 196
      3개월 만에 개선점포 이익 증가: 12명의 멤버가 2년반 만에 9개 점포 회생 ... 196
        재고 발견은 개선의 시작 ... 197
        도요타식 개선에서 수평전개로 발전 ... 199
        도요타와 이토 요카도의 차이점 인식 ... 200
      점원은 핵심작업에 집중: 매장을 계속 만들 수 있는 환경정비 ... 201
        자력으로 지속 가능한 것이 진정한 개선 ... 202
        매일 반복되는 작업 분석 ... 203
        재고를 한 곳에 정리하기 ... 205
      급성장하는 라쿠텐과 도요타의 유사점: 개혁을 성공시키는 자율적인 개선노력 ... 206
        수고를 덜어주는 백룸(Back Room)으로 변신 ... 207
        재고내용의 분석과 개선 ... 208
        정리ㆍ정돈을 통한 작업 효율성 증대 ... 209
      다기능화로 성장: 고객의 불필요한 이동을 방지하는 매장으로 변신 ... 211
        물류 개선으로 인해 편리해진 운반작업 ... 211
        고객의 불필요한 이동을 방지하려는 노력 ... 212
        적정한 인원 배치 검토 ... 215
   넷츠 도요타 교토 판매점의 사례 : 도요타방식의 현장 실천과정 ... 216
      현재 상황 분석을 통한 고객 파악: 영업 담당자의 세트 설문조사 실시 ... 216
        4개월 동안 회사의 변화 ... 217
        고객을 모르면 개선은 시작되지 않는다 ... 219
        고객과의 생각 차이를 줄인 눈높이 영업전략 ... 222
        불안감을 없애는 영업담당자의 스킬 ... 224
        미흡한 사고대처에 대한 개선 노력 ... 225
        자신감 없이는 설명할 수 없는 챌린지 맵 ... 226
        주 1회 학습모임으로 약점 극복 ... 227
      문제를 방치하지 않는 풍토 실현: 모든 개선활동의 시작은 시각화 ... 229
        과정과 성과가 보이는 게시판 만들기 ... 230
        문제를 부각시키는 아이디어 창출 ... 231
        성과 파악이 어려운 게시판의 개선 ... 232
        업무개선은 모든 것을 시각화 ... 233
      개선이 없는 점포와 세 배 차이 ... 235
        월 30건의 초과 목표 달성의 기적 ... 236
        5개월 동안 영업담당자의 자신감은 두 배로 증가 ... 238
        현장리더를 통한 다른 지점으로의 개선효과 확산 ... 239
        부서 격차 해소와 타사정보 획득 과제 ... 240
      노력하는 경영자의 자세: 업무개선은 현장이 주역 ... 243
      업무개선과정의 회고: 현장 좌담회 ... 247
   유니의 사례 : 도요타식 개선으로 점원 능력을 최대한 활용 ... 252
   아쿠스의 사례 : 품질향상과 효율을 동시에 추구 ... 255
      효율과 품질향상의 동반 추구 ... 256
      불량품 적발과 배송오류 개선 ... 258
   캐논전자의 사례 : 변화대응력으로 이익감소 요인 타파 ... 260
      2000억 엔을 절약한 인간의 기술 ... 260
      의욕을 끌어내는 '할 수 있어' 구호 외치기 ... 261
      하루, 일주일, 한 달 단위로 개선 ... 263
      시각화를 통한 개선 촉진 ... 265
      물건만들기를 이끄는 마이스터 제도 ... 266
   마쓰시타 전기산업의 사례 : IT 혁신을 위한 도요타방식 ... 269
      업무를 통제하기 위한 IT 시스템 ... 270
      중간계층의 의식개혁 강화 ... 272
      도요타식 개선의 도입 ... 274
   후지제록스의 사례 : 도요타식으로 중국을 이긴다 ... 278
      주력제품의 생산 정책 ... 279
      셀 생산의 중단과 릴레이 생산 ... 282
   고바야시 제약의 사례 : 불량률 제로를 고집하는 센타이 공장 ... 285
      '낭비F' 표찰을 통한 낭비발견 능력키우기 ... 288
   NEC Personal Products의 사례 : PC판 도요타생산방식으로 생산성 향상 ... 292
      PC의 연간 성수기에 따른 수요변동 ... 292
      IC태그 활용을 통한 효율성 향상 ... 294
   다이킨 공업의 사례 : 조립공정의 리드타임 단축 ... 296
      도요타방식을 바탕으로 한 현장 ... 298
   야하타 나사의 사례 : 품질향상과 효율을 동시에 추구 ... 300
      거래처 업무프로세스에 대한 맞춤 서비스 제공 ... 301
      도요타식 개선으로 하루 10만 건을 처리 ... 303
      전자저울을 활용한 1개 흘림 단위의 출하방식 ... 304
   신코전기의 사례 : 21억 엔의 비용절감 효과 ... 307
      마이스터의 개선활동 노력 ... 307
   일본 컴시스의 사례 : 도요타식 개선으로 가격인하 경쟁 극복 ... 309
Chapter 4 현장 : <B><FONT color ... #0000
   도요타방식의 장점을 통한 개혁 ... 314
      도요타가 계속 지켜 나가야 할 것은 '철저함'의 실천: 도요타의 성공비결은 사내 커뮤니케이션 ... 314
        도요타의 호조와 몰락하는 소니 ... 314
        팀워크를 활성화하는 일본식 요소 ... 315
        경영자와 상사, 동료에 대한 신뢰감 ... 316
        철저한 태도를 가능하게 만드는 조건 ... 318
        프로페셔널한 팀워크 ... 319
        자율적으로 문제가 해결되는 풍토 ... 320
      상호 간의 협력을 저해하는 장벽: 문제를 문제로 인식할 수 있는 환경 ... 321
        내적 동기에 의해 사람이 움직이는 문화 ... 322
        무의식 속에 사라지는 사내 커뮤니케이션 ... 325
        정보의 단절과 사람들의 고립화 ... 336
      사람은 내적 동기에 의해 움직인다: 조직 책임자의 약속은 필수 ... 328
        비공식적인 문제해결의 원동력 ... 328
        내적 동기를 뒷받침하는 '신뢰감' ... 329
        최고경영자의 사원에 대한 가치관 ... 331
        생각 있는 경영자와 이를 주위에 전달하는 참모 ... 334
      사원을 개혁의 주역으로 만들기: 네 가지 스폰서십 ... 336
        상사의 역할은 '부하를 억지로 끌어당기지 않는 것' ... 336
        스폰서십에 요구되는 역할과 능력 ... 337
        스폰서십의 수준 올리기 ... 341
      수준 높은 팀워크를 위한: 세 가지 기본원칙 ... 342
        내적 동기유발에 명령하는 분위기는 안 된다 ... 346
        모든 것은 자연스럽게 진행한다 ... 346
        사원을 움직이게 하는 간부의 솔선수범 ... 348
      외국을 모방하는 것에 대한 의문점: '강압'과 '유도' ... 349
        미국식 방법과 일본식 방법 ... 349
        현장의 지혜를 유도하는 효율적인 방식 ... 351
        친밀한 인간관계를 바탕으로 한 기업문화 ... 352
        모방이나 강요로는 혼이 들어가지 않는다 ... 353
        내적 동기를 이끌어내는 자세가 필요하다 ... 354
      원심력과 구심력의 적절한 조화: 비공식적인 네트워크의 적극적 활용 ... 356
        안정을 유지하려면 '긁어 부스럼을 만들지 마라' ... 357
        조직을 흔드는 비공식 네트워크 ... 358
        조직의 활력을 위협하는 안정제일주의 ... 360
        강압적인 구심력은 사람을 불행하게 한다 ... 361
      경영자와 사원의 간담회: 문제를 표면화하기 위한 열린 만남 ... 363
        열린 만남을 위해 극복해야 할 것들 ... 363
        형식적인 간담회가 되는 이유 ... 365
        우수인력이 악의 없는 저항세력이 된다 ... 366
        사전에 간담회의 의미를 공유 ... 368
   무사안일주의에 대한 경계: 동요를 불러오는 조직 내의 충돌 ... 370
        일본 축구대표팀의 대화 전문 코치 ... 371
        무사안일주의로는 불가능한 싸움 ... 372
        의욕 없는 임원을 설득하는 것은 성공의 열쇠 ... 374
        부서를 초월한 싸움은 안 된다 ... 375
      경직을 불러오는 폐쇄주의: 의사 전달 방식으로 '관료화' 수준 확인 ... 377
        기업 이미지를 결정하는 홍보 마인드 ... 377
        정보를 다루는 자세는 '관료화'의 척도 ... 378
        공유할 정보까지 차단하는 정보결핍의 문제점 ... 379
        '의미'를 전달하는 살아 있는 정보 ... 380
        인사정보 보안의 필요성 검토 ... 382
        활기찬 사람의 숨겨진 보수성 ... 383
      다양한 해결책을 찾으려는 노력: 과거 경험으로도 극복할 수 없는 것들 ... 384
        시대가 변해도 사람의 습성은 변하지 않는다 ... 385
        처음부터 답이 결정된 연수의 문제점 ... 386
        본사 시책에 대한 현장의 불만 ... 388
      인간의 약점을 감안한 개선 노력: '환경'을 위한 투자 ... 391
        도요타식은 냉정한 인간 관찰의 결과 ... 392
        곤란한 상황에서의 진지한 고민 ... 393
Chapter 5 키워드 : <B><FONT color ... #0000
   현장 사원들이 스스로 생각하고 개선할 수 있는 힘 ... 398
   도요타생산방식(Toyota Production System) ... 400
   저스트 인 타임(Just in Time) ... 402
   린 식스시그마(Lean SixSigma) ... 404
   베스트 프랙티스(Best Practice) ... 406
이 책의 번역을 마치며 ... 409

더보기 닫기