목차 일부

PROLOGUE 리더십의 원칙, 우리는 리더다

0장 잔혹한 조직: 왜 조직에는 ‘경계선’이 있는가?

멀리하고 싶은 리더
왜 부하는 당신에게 다가가려 하지 않는가? / 하버드가 지적한 ‘실패하는 리더의 유형’ / 미국 의료계에서 재고되고 있는 리더의 조건

조직을 분열시키는 경계선의 존재
너무 우수한 탓에 미움받는다 / 왜 높은 자리에 있는...

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PROLOGUE 리더십의 원칙, 우리는 리더다

0장 잔혹한 조직: 왜 조직에는 ‘경계선’이 있는가?

멀리하고 싶은 리더
왜 부하는 당신에게 다가가려 하지 않는가? / 하버드가 지적한 ‘실패하는 리더의 유형’ / 미국 의료계에서 재고되고 있는 리더의 조건

조직을 분열시키는 경계선의 존재
너무 우수한 탓에 미움받는다 / 왜 높은 자리에 있는 사람일수록 헤아리지 못하는 것일까? / 진짜 문제는 ‘그것’이 아니다

‘플레잉 매니저’의 문제
자신의 이익을 우선한다 / 사람들의 마음이 떠나게 만드는 ‘낙수 상사’

팀은 ‘감정적 생물’이다
‘어디에 속해 있는가?’에 따라 사람의 기분은 바뀐다 / 합리성이 아닌 ‘컬트성’이 지지 여부를 결정한다 / 리더의 ‘훌륭한 생각’은 이해받지 못한다 / 한 사람의 의견이 어느 순간 ‘전원의 의견’으로 둔갑한다 / 집단 심리에 휩쓸리기 쉬운 일본인

현장에서는 ‘현상 유지의 관성’이 작용한다
관성 탓에 ‘지금까지와 같이’라고 생각한다 / 일방적인 지시는 반감을 산다

현실적인 ‘최선책’은 무엇인가?
끓는 물 속의 개구리 같은 팀이 되어서는 안 된다 / 현장은 언제나 불확실하고 모호하다 / 리더십을 ‘하나씩 갖춰나간다’고 생각한다

1장 적극적 리더가 사람을 움직인다

EPISODE 힐러리 클린턴ㆍ주머니 속 자아와 겸손

적극적인 사람이 되라
스탠퍼드와 컬럼비아 대학교가 낸 결론 / 약해도 된다는 극단론이 리더를 망친다 / 적극적 리더란 어떤 사람일까? / 장기적으로 지지받을 것을 기대할 수 있다 / 올바르게 ‘강한 리더’가 된다 / 빵을 나눈다 / 의견조차도 ‘객관적’이다 / 집단이 되면 적극적인 일본인 / 서구형 리더십의 약점 / 동기 부여 모델

사람의 마음을 이해하기 위한 순서
까다로운 상대의 본심 / 그렇다면 나는 어떤 사람일까? / 내가 모르는 ‘자신’이 있다 / 심리학적 도구 / 어떻게 활용할 것인가?

적극적이기 위한 노력
지위가 인격을 망가뜨린다 / ‘공감’은 키울 수 있는 능력이다 / 냉정을 잃지 말 것 / 고전의 가르침

자기 희생형 리더의 한계
‘노력’과 ‘인덕’은 비례하지 않는다 / 저평가받는 자기 희생형 리더 / 자존감을 갖자 / 누구를 위한 능력인가?

2장 사람의 마음을 사로잡는 진정성 리더십

EPISODE 조던 윌리엄슨ㆍ6만 명이 보는 앞에서 두 번 실패한 킥

선도자로서의 토대를 쌓는 진정성 리더십
스포츠 특기생을 수업에 출석시키는 이유 / ‘어센틱(authentic)’이란 어떤 상태인가? / 진정성 리더십을 갈고닦는 방법 / 빌 조지의 가르침

자신의 약점을 받아들인다
위대한 연습벌레, 로이 할러데이 / 약점이 강점이 된다 / ‘보여줘도 되는 약점’을 보여준다

역할을 뛰어넘어 ‘한 명의 인간’이 된다
사람은 누구나 ‘한 명의 인간’이다 / ‘역할 성격’을 넘어선다 / 초심자의 마음을 갖는다

타인과 비교하지 않는다
자신이 아닌 누군가가 기준이 된다 / 자신이 손해를 보면 타인이 미워진다 / 남과 비교하게 되는 마음을 인정한다

‘자신이 이루고 싶은 것’을 가진다
목적이 있는 것과 없는 것은 완전히 다르다 / ‘해야 할 일’을 알고 있는 구성원은 2퍼센트다 / 작게 그리고 빈번하게

뇌의 가소성 높이기
뇌는 변화한다 / 구글, 야후, 애플도 실천하는 ‘자기 개혁법’ / 뇌에 좋은 물질을 의식적으로 분비시킬 수 있다 / 47퍼센트가 집중력 부족 / 멀티태스킹이 생산성을 저하시킨다 / 싱글태스킹이 뇌를 초집중 상태로 만든다

진정성을 단련하기 위한 습관
‘작은 약속’의 거대한 힘 / 반드시 시간을 지킨다 / 시간관념이 느슨한 사람의 1분은 77초 / ‘한 일’에 관한 책을 읽는다

3장 진정한 신뢰를 얻는 섬기는 리더십

EPISODE 넬슨 만델라ㆍ“앞에 나서는 것이 아니라 앞으로 밀어준다”

섬기는 리더십이란 무엇인가?
부하 우선 정신 / 높으신 분이 ‘종’이 된다

뒤로 물러서는 것이 어려운 이유
아무도 따라오지 않는다 / 길게 보자

도움을 받아들이지 못하는 부하
아군일 수 없는 상사 / 오리 증후군 / 좋지 않은 보고를 망설이는 이유

‘봉사해도 되는 관계’를 쌓는다
의료 전문지에서 의료 사고를 발표하는 이유 / ‘자신의 실수’라고 전제한다

‘질문’이 팀의 분위기를 만든다
이야기가 아닌 질문을 하라 / 물어보듯이 지시를 내린다 / 질문이 부하에게 ‘안심감’을 가져다준다 / 부하를 위축시키는 나쁜 질문

팀을 뒤에서 밀어주는 ‘맡기는 기술’
지나친 도움은 불만을 만든다 / 강권과 마이크로매니지먼트의 경계 / 일을 잘 맡기는 방법 / 문제부터 공유한다 / 작은 결정권×작은 실패

섬기는 리더십을 단련하기 위한 사고방식
성과의 주인을 명확히 한다 / 정직하게 평가한다 / 리더가 앞에 나서야 할 때

4장 변화를 가져오는 변혁적 리더십

EPISODE 텐진 셀던ㆍ달라이 라마를 움직인 티베트 입학생

‘변화’를 가져온다
‘변혁’이란 무엇인가? / ‘잊어버린 수업’과 ‘기억하는 수업’ / 높은 실적을 올리는 리더의 유형 / 또다시 진정성 리더십으로

변화하고 싶지만 변화하지 못하는 리더들
고정된 마인드셋, 성장하는 마인드셋 / 환경의 변화가 사람을 성장시키기도 한다 / 상사가 아닌 ‘멘토’가 된다

어떻게 사람을 움직이는가?
동기를 부여하라 / 외적 동기는 한계가 있다 / 모두가 무기력해지는 메커니즘 / 내적 동기를 이끌어내는 방법 / 도전적 과제를 부여한다

스토리텔링의 힘
팀의 목표가 ‘자신의 일’이 된다 / 세 가지 스토리 / ‘나의 이야기’를 준비하라 / 이야기를 어떻게 시작할 것인가?

피드백이 반드시 필요하다
무의식적으로 방치해서는 안 된다 / 피드백을 싫어하는 리더들 / 피드백은 의욕을 높인다 / 《하가쿠레》의 가르침 / 경솔한 정론은 오답이 된다

피드백의 구체적인 전략
‘I 메시지’로 전한다 / 전략 1: ‘샌드위치’를 만든다 / 전략 2: ‘상황’에 초점을 맞춘다 / 전략 3: ‘바꿀 수 있는 것’을 언급한다 / 전략 4: ‘구체적인 개선책’을 제안한다 / 전략 5: 무슨 일이 있어도 ‘편견 없이’ 본다 / 피드백을 하기에 좋은 타이밍

불만을 낳지 않는 평가 기법
과정도 평가하라 / ‘또래 압력’을 없애라 / 너그럽게 봐줄 필요도 있다

메시지를 전달하는 힘을 단련하기 위한 습관
사람 냄새가 나게 하라 / 평소에 잡담을 나눈다 / 진심을 담아서 말한다

팀을 바꾸는 리더의 판단
‘전진’보다 어려운 ‘후퇴’라는 결단 / 화학반응을 일으킬 팀을 꾸려라 / 사실을 있는 그대로 받아들인다 / 반달을 보고 보름달을 안다

5장 최선의 관계를 유지하는 벽을 뛰어넘는 리더십

EPISODE 로즈 마카리오ㆍ이익만을 추구하는 비즈니스의 벽을 넘다

사람과 사람 사이에 있는 벽
다양성에 대한 모순 / 조금만 달라도 벽은 느껴진다 / 벽은 필요하다 / ‘좋은 벽’과 ‘나쁜 벽’이 있다

여러 가지 벽
자신을 속박하는 세 가지 벽 / 팀을 단절시키는 네 가지 벽

벽을 관리하라
팀의 조화를 고려한다 / 좋은 유대 관계를 쌓는다 / 감사한다 / 세포막을 만든다

IQ, EQ 그리고 CQ
CQ란? / 창조성으로 직결된다 / CQ를 원하는 시대 / 도전하는 환경을 조성한다 / 나의 벽은 무엇인가?

EPILOGUE 리더의 특권과 책임

참고 자료

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